Le capital de sympathie : la réserve qui se bâtit quand tout va bien

Il y a une dizaine d'années, une grande entreprise québécoise traversait l'une des pires crises de réputation de son histoire. Cette entreprise, c'était SNC-Lavalin. En février 2015, la Gendarmerie royale du Canada portait contre elle des accusations de fraude et de corruption liées à des contrats obtenus en Libye. En la regardant tenter de rétablir les faits, une chose m'a frappée : elle semblait bien seule. Fleuron de la première génération du Québec Inc., la firme d'ingénierie avait grandi dans la discrétion. Tout le monde la connaissait de nom, mais bien peu savaient ce qu'elle accomplissait vraiment : ses réalisations, ses engagements, son apport réel. Et quand on se retrouve sous les projecteurs sans que les gens vous connaissent véritablement, la pente à remonter est toujours plus longue.

À la même époque, un autre géant vivait sa propre tempête. En septembre 2015, Volkswagen était éclaboussée par le scandale du « Dieselgate » : le constructeur avait truqué les tests d'émissions de millions de véhicules alimentées au diesel. La faute était grave, les amendes, colossales. Et pourtant, la marque s'est relevée étonnamment vite, renouant avec des ventes record dès les années suivantes.

Comment expliquer deux trajectoires aussi différentes? Les raisons sont multiples, bien que la comparaison a ses limites. Volkswagen vend directement au grand public : c'est une marque B2C, qui tisse un lien affectif avec des millions de consommateurs. SNC-Lavalin évoluait en environnement d'affaires, en B2B, là où l'on ne cultive pas le même rapport émotionnel avec le grand public. Cette différence entre les deux organisations n'est donc pas qu'une affaire de communication.

Mais en voyant les deux marques ébranlées presque en même temps, il était difficile à l'époque de ne pas faire le parallèle. Et un élément me paraissait déterminant : Volkswagen pouvait compter sur un capital de sympathie accumulé pendant des décennies, un lien tissé avec des générations d'automobilistes. SNC-Lavalin n'avait pas constitué cette réserve auprès de son public.

À bâtir lorsque tout va bien

C'est là le paradoxe : le meilleur moment pour bâtir son capital de sympathie, c'est lorsque tout va bien, précisément quand on croit ne pas en avoir besoin. Pour une entreprise, chaque nouvelle à potentiel médiatique, qu’il s’agisse d’une réalisation, d’une innovation, d’un engagement ou d’une réflexion sur son secteur, est une occasion de le renforcer. Car lorsqu'on communique de manière proactive, au mieux on génère une couverture positive, au pire une couverture neutre. Elle sera rarement négative.

Et cette couverture ne disparaît pas. Elle se retrouve entre les mains des recherchistes et des journalistes, et dans les revues de presse des associations d'industrie, des responsables politiques, des clients potentiels, des responsables des achats. Elle façonne, jour après jour, la manière dont votre organisation est perçue.

Un capital désormais numérique

Aujourd'hui, ce capital de sympathie est essentiellement numérique. Le premier réflexe, quand on entre en relation avec une entreprise ou un partenaire d'affaires, est d'aller voir qui elle est sur le Web : son site, sa page LinkedIn, sa couverture de presse, ses avis Google. En quelques minutes, une impression se forme. Et ce que les moteurs de recherche et les intelligences artificielles donnent à lire à votre sujet devient souvent la première impression, parfois la seule.

La discrétion : hier une vertu, aujourd'hui un risque

J'ai côtoyé, au début de ma carrière, plusieurs entreprises de la première génération du Québec Inc. Beaucoup partageaient une même prudence : faire son travail, et le faire savoir le moins possible. Cette discrétion, longtemps perçue comme une vertu, est devenue un handicap dès lors que les clients et les consommateurs ont voulu en savoir davantage sur ceux à qui ils achètent. Les marques en déficit de notoriété ont eu bien plus de mal à maîtriser leur récit lors de moments difficiles.

J'ai retrouvé ce réflexe en développant le marché français. Plusieurs dirigeants rencontrés au Québec m'ont dit avoir toujours su se débrouiller dans l'ombre. Certains le croient encore. Mais à une époque où il n'a jamais été aussi facile, pour un client ou un citoyen, de prendre la parole publiquement, se taire n'est plus neutre : c'est laisser les autres raconter votre histoire à votre place. Ce qui n'est jamais l'idéal.

De la protection à la distinction

Une crise finit toujours par laisser des traces, et certaines resteront accessibles en ligne longtemps. On ne les efface pas : on les équilibre, d'autant mieux qu'on le peut, avec des années de communication proactive en réserve qui rappellent qui l'on est vraiment. C'est ainsi que j'ai d'abord présenté le capital de sympathie : comme une assurance pour les moments difficiles. Je le crois toujours.

Mais avec les années, j'y vois surtout autre chose. Une façon, d'abord, de garder la main sur son récit. Un moyen, ensuite, de se démarquer, et c'est peut-être l'essentiel. Dans un marché où presque tout le monde communique, l'organisation qui bâtit patiemment sa réputation finit par sortir du lot et à inspirer confiance avant même la première rencontre. C'est souvent ce qui la fait passer au niveau suivant.

Le capital de sympathie ne s'achète pas dans l'urgence. Il se construit quand tout va bien, une prise de parole à la fois. Hier, une protection. Aujourd'hui, un avantage.

Questions fréquentes

Qu'est-ce que le capital de sympathie ?

C'est la réserve de confiance et de bienveillance qu'une organisation accumule au fil du temps auprès de ses publics. Un crédit relationnel dans lequel on peut puiser, surtout dans les moments plus difficiles.

En quoi le capital de sympathie diffère-t-il de la notoriété ?

La notoriété, c'est être connu. Le capital de sympathie, c'est être connu favorablement. Une entreprise peut être très connue et disposer d'un faible capital de sympathie, ce qui la rend vulnérable dès qu'un enjeu survient.

Quand faut-il le bâtir ?

Quand tout va bien, précisément lorsqu'on croit ne pas en avoir besoin. Comme toute réserve, il ne se constitue pas dans l'urgence : il se constitue avant. Chaque actualité à potentiel médiatique est une occasion de renforcer le capital de sympathie.

Est-ce vraiment utile pour une entreprise B2B ?

Oui. Même sans vendre au grand public, une organisation B2B est scrutée par des clients, des partenaires, des responsables des achats, des recherchistes et des journalistes. Leur premier réflexe demeure d'aller voir qui vous êtes en ligne. La discrétion d'hier est devenue un risque, quel que soit le marché.

Comment bâtir concrètement un capital de sympathie ?

En communiquant régulièrement et de manière proactive : positionner ses réalisations, ses innovations et ses engagements ; faire parler ses experts ; soigner sa présence numérique (site Web, réseaux, couverture de presse, etc.). Il s’agit d’un travail de constance, pas un coup ponctuel.